Les vagues de licenciements se multiplient lorsqu’au même moment les entreprises font face à un manque de compétences pour appuyer leur transformation digitale.

Le World Economic Forum vient de rendre sa copie sur l’avenir du travail, et le constat est sans appel. Avec le double effet de la pandémie et de l’automatisation croissante du travail, 50% des employés d’aujourd’hui n’auraient d’autres choix que de se reconvertir (se “re-skiller”) d’ici à 2025. Du côté des entreprises, nombreuses sont celles qui n’hésitent pas à engager des budgets massifs pour recruter des compétences émergentes, rares et chères. D’autres, à l’instar de BNP Paribas Cardif, ont fait le choix d’accélérer la montée en compétences de leurs collaborateurs avec l’objectif de de former 10% de ses effectifs vers les métiers de demain. Tandis que la sempiternelle “guerre des talents” montre de plus en plus ses limites, quelques enseignements pertinents sont à tirer de ces choix audacieux.

Sur le marché des compétences digitales, créer la compétence manquante en interne coûte 3 à 6 fois moins cher que de recruter et contribue à sauver l’emploi.

Une étude menée par General Assembly auprès de clients représentatifs, en partenariat avec Josh Bersin, chercheur et conférencier en Ressources Humaines, démontre en premier lieu un intérêt économique indéniable de la formation au numérique par rapport au recrutement de compétences externes. Quels que soient les coûts spécifiques, les coûts de formation (incluant la moindre productivité de l’employé durant sa formation) sont comparativement favorables aux coûts de recrutement et d’intégration. Et lorsque l’emploi est menacé en raison de compétences obsolètes, le choix de la reconversion augmente encore les économies réalisées en rayant de l’ardoise les coûts de licenciement.

Former est un formidable levier d’attraction et de rétention des talents

En plus de bâtir un vivier de talents, l’investissement dans la formation interne reste un puissant pilier de la marque employeur, qui attire, fédère et fidélise les talents d’une entreprise. A l’exemple du cabinet de conseil Booz Allen Hamilton qui a lancé un programme ambitieux pour développer les compétences en analyse de données pour 5,000 de ses consultants. 3 ans plus tard : plus de 93% de rétention de ses employés formés, par rapport à une rétention moyenne du cabinet de 84%. C’est également un boost de +11% de candidatures supplémentaires pour les postes ouverts mentionnant ce programme de formation.

Bâtir ces nouveaux talents requiert une nouvelle approche de la formation

Traditionnellement, les organisations répondent aux besoins de formation de leurs employés à travers la constitution d’un catalogue de cours (conçus ou achetés), basé sur le modèle universitaire, facilement réplicable. Cette méthode reste standard et convient à la majorité des besoins de formation, avec toutefois des niveaux de participation qui peuvent varier grandement. Cependant, la rapidité des changements technologiques bouleverse ces approches traditionnelles, à mesure que les individus ne doivent pas seulement se former, mais opérer une transition vers des métiers entièrement nouveaux. Pour transformer les compétences des employés, le montage d’académies de formations intensives – en mode “bootcamp”- sont nécessaires pour accompagner les individus vers les besoins en tension. En quoi le modèle du “bootcamp” diffère des autres approches aujourd’hui ? Principalement par la mise en place d’une “infrastructure” de formation : promotion de l’offre de formation en interne, outils d’évaluation pour mesurer les besoins de formation, procédure de sélection des apprenants, et surtout pilotage de la performance des formations au regard des enjeux stratégiques de l’entreprise. Par exemple, avec ces outils, ce sont plusieurs milliers de marketeurs chez L’Oréal qui passe le Certified Marketeer One chaque année, un test de connaissances qui permet au-delà de la possibilité offerte à chacun d’obtenir un certificat de compétences – d’adapter les formations proposées pour répondre aux objectifs ambitieux de croissance e-Commerce du géant des cosmétiques. 

Se former à distance, oui mais à condition de maintenir le lien

Et avec les impératifs de distanciation sociale, ces modèles d’académies ont démontré leur capacité à se digitaliser à 100% ; non seulement grâce aux e-learning (que chacun réalise à son rythme et quand il le souhaite), mais également via les classes virtuelles (lorsqu’elles sont spécialement conçues pour ce type de format). Chez General Assembly, nous observons depuis 2016 que les classes virtuelles obtiennent des scores de satisfaction jusqu’à 13% plus élevées que dans leur version présentielle, et le phénomène est amplifié par la crise actuelle : au cœur d’une crise qui isole les individus, associer une expérience de groupe à l’acquisition de nouvelles compétences répond à un besoin de plus en plus prégnant.

A l’heure des plans sociaux qui s’accumulent face à la crise économique et sanitaire, il est plus que jamais nécessaire de repenser collectivement notre approche du recrutement et de la formation. C’est avec des approches ambitieuses et innovantes que les entreprises peuvent répondre à leurs besoins de nouveaux talents, tout en préservant l’emploi de ceux qui leur font déjà confiance.