Le télétravail est (aussi) facteur d'inégalités : comment y remédier Si le télétravail permet aux entreprises de maintenir leur activité tout en offrant de la flexibilité à leurs salariés, il exacerbe aussi les inégalités entre les âges, les sexes, les catégories socio-professionnelles, au sein même de l’entreprise.

Déterminer les inégalités

Le télétravail s’exerce dans des conditions inégales en fonction du lieu de vie du salarié, de sa position sociale dans le ménage et de son sexe. “Entre un jeune diplômé qui vit seul dans un 12 mètres carrés et un parent qui doit gérer ses enfants, le vécu vis-à-vis du télétravail est différent”, explique Juliette Massart, psychologue du travail au sein du cabinet de conseils Onepoint. Par ailleurs, le travail à domicile “bénéficie davantage aux cols blancs qu’aux cols bleus, créant une fragmentation sociale qui peut aboutir sur un sentiment d’injustice”, indique Flore Villemot Crozet, DRH de la société The Boson Project.

“Le travail à domicile bénéficie davantage aux cols blancs qu’aux cols bleus”

Les inégalités que le télétravail fait émerger revêtent également un caractère individuel puisqu’elles touchent au fonctionnement cognitif des salariés, c’est-à-dire à leurs capacités à se concentrer, à communiquer, à traiter de l’information. C’est donc en s’intéressant à la répartition de leurs effectifs mais aussi aux soft skills de leurs collaborateurs que les dirigeants sauront identifier les situations les plus délétères et définir la bonne stratégie pour réduire les inégalités liées au télétravail.  

Retenir la logique du “sur-mesure”

S’il est important d’avoir un cadre global pour régir les règles du télétravail, il est également primordial de prendre en compte les aspirations de chaque salarié. Bref, “d’industrialiser le sur-mesure”. Pour que le télétravail ne soit pas source d’inégalités, voire de mal-être pour les moins aguerris, “le manager doit donner des réponses adaptées et non imposer deux jours de télétravail à toute son équipe, qu’importe ses contraintes (familiales, logistiques…)”, confirme Flore Villemot Crozet.

“Le manager ne doit pas imposer le même nombre de jours de télétravail à tous les membres de son équipe sans tenir compte de leurs contraintes”

“Depuis le second confinement, nous permettons aux collaborateurs qui le souhaitent de revenir sur notre site à raison d’un jour par semaine. Cela concerne notamment les jeunes salariés qui sont en colocation et qui n’ont pas d’espace pour travailler, les jeunes parents avec des enfants en bas âge qui disent être davantage concentrés lorsqu’ils sont en dehors de leur domicile mais aussi les seniors qui sont seuls et qui ont besoin d’avoir le lien social que l’entreprise leur apporte”, illustre Émeline Bourgoin, DRH d’ING.

Former les salariés aux outils digitaux

La réussite en télétravail dépend en grande partie de la capacité de chacun à maîtriser les outils collaboratifs. Or, sur ce point, tous les salariés ne sont pas égaux. Ce n’est pas un cliché de dire que les générations appelées “digital natives” sont plus à l’aise pour jongler avec les outils tels que Zoom et Slack que les baby-boomers. “Les inégalités sont également inhérentes à l’entreprise et à sa maturité vis-à-vis des outils technologiques. On peut imaginer qu’une ESN aura plus de facilité à travailler à distance sans être dans un mode dégradé, qu’une entreprise qui, jusqu’ici, n’a pas du tout eu recours au télétravail”, illustre Juliette Massart.

“Une ESN aura plus de facilité à travailler à distance qu’une entreprise qui n’avait jamais eu recours au télétravail”

Pour que tous les télétravailleurs disposent des mêmes conditions de travail, il n’y a pas de secret : il faut former les salariés aux usages des outils digitaux. Afin d’agir contre la fracture numérique de ses salariés, le groupe industriel Nexans mène, par exemple, des ateliers de médiation numérique. Il vise spécifiquement les employés qui sont en difficulté pour utiliser les outils numériques, voire même victimes d’illectronisme.

Offrir des espaces de travail adaptés

Une étude menée en avril 2020 par Terra Nova rappelle que l’espace de travail est un facteur majeur d’inégalités. Elle révèle que 42% des télétravailleurs ne disposent pas d’un espace de travail dédié au sein de leur domicile. Un pourcentage qui grimpe à 71% pour les femmes cadres, selon une enquête de Coconel, menée à la même période. Les disparités sont également fortes entre les employés domiciliés dans les grandes métropoles, dans des logements plus exigus, et les autres. “Il est important que tous les collaborateurs puissent travailler dans de bonnes conditions.

Les disparités sont fortes entre les employés vivant dans les grandes métropoles et les autres

Dans la mesure où les contraintes sanitaires le permettent, le recours à des espaces de coworking peut être une solution”, selon Flore Villemot Crozet. De la même manière, alors que certains collaborateurs sont à bout de souffle avec le “tout distanciel”, il est intéressant de transformer son siège social afin d’en faire non plus un amas de bureaux individuels mais “un espace de partage, où les salariés peuvent se retrouver pour co-construire, brainstormer, se former…, en interface avec le monde extérieur”, ajoute-t-elle.

Manager par le résultat

“Aujourd’hui, le cadre de travail est défini par le temps de travail ainsi que des horaires standardisés. Ce cadre d’exercice ne permet pas de s’adapter aux spécificités des individus et à la multiplicité des contextes de télétravail. L’une des solutions serait de basculer d’un management par le temps effectif à un management par le résultat”, explique Juliette Massart. En d’autres termes : qu’importe la manière (ici : la méthode de travail, le processus), seul le résultat compte. Dans ce cas de figure, c’est donc au collaborateur de s’organiser en fonction de ses contraintes personnelles pour atteindre l’objectif que son manager aura fixé.

Les managers ne seront-ils pas tentés de proposer des progressions de carrière aux salariés qu’ils verront le plus ?

Des points d’avancement peuvent être organisés par l’encadrant à intervalles réguliers, lors des différentes phases du projet. Une approche intéressante, basée sur la confiance et la bienveillance, mais qui peut toutefois avoir quelques limites, notamment lorsque l’équipe est majoritairement composée de profils tout juste “onboardés”, qui auront un degré d’autonomie plus restreint que les autres.  

Assurer le même accès aux évolutions de carrière

Les managers de demain ne seront-ils pas tentés de proposer des progressions de carrière aux salariés qu’ils verront le plus, c’est-à-dire à ceux qui télétravailleront le moins ? La question reste en suspens. “C’est un point de vigilance qu’ils doivent garder en tête. Cela suppose d’offrir le même suivi personnalisé en présentiel qu’en distanciel”, précise Juliette Massart. “Le risque, c’est que le télétravail devienne un critère discriminant. C’est au manager de donner les mêmes règles du jeu à ses collaborateurs, même si ces derniers vivent des réalités différentes”, indique Flore Villemot Crozet. D’une manière plus générale, sonder les envies de ses salariés doit être une priorité s’ils sont en télétravail. “Lors de l’annonce du premier confinement, nous avons déployé des moyens de suivi pour évaluer le moral de nos équipes. Toutes les trois semaines depuis cette date, nous sondons nos collaborateurs. Ces enquêtes nous ont permis d’adopter plusieurs initiatives : du coaching à distance, des cours de sport en ligne mais aussi un #NoMeetingChallenge, qui permet aux salariés de disposer d’un temps flexible sans réunion de 16h à 18h deux fois par semaine”, explique Emeline Bourgoin.