La plupart des critères utilisés aujourd’hui dans les méthodes de pesée et de classification des emplois sont presque tous hérités de méthodes créées dans les années 1945-50.

Même si quelques ajustements ont été opérés ces dernières années, on reste encore et toujours à utiliser une majorité de critères dits “standards” qui ne permettent en rien d’identifier ni de valoriser les fonctions et les profils indispensables à l’activité durant des périodes critiques ou de fortes transformations.

Il est naturel de se poser la question de la pertinence des méthodes actuelles puisque le processus d’évaluation des emplois a une incidence majeure sur la politique salariale de l’entreprise.

Le monde d’avant … avant

Ces méthodes ont conduit à reproduire presque partout, une même hiérarchie des fonctions et donc des salaires. Si ces hiérarchies (poids relatifs des fonctions et des salaires) fonctionnent très bien dans un contexte économique, social et fiscal stables, on peut légitimement se poser la question de savoir si elles sont encore valables et adéquates, dans notre monde actuel, fait de changements brusques et rapides et dans lequel prévaut l’incertitude permanente.

Sans parler de la pandémie que nous vivons actuellement, il n’a échappé à personne qu’au cours de ces deux ou trois dernières décennies, le monde a évolué de manière vertigineuse (informatique et systèmes d’informations, mondialisation et libre-échangisme : augmentation colossale des flux et des échanges, course à l’innovation et à la croissance, …). Certes, nous avons connu mondialement une croissance et une augmentation globale des richesses sans précédent ; mais aux prix de contreparties particulièrement déstabilisantes, avec notamment une augmentation de l’ampleur et de la fréquence des crises (climatiques, financières, sociales, sanitaires, etc.).

Toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité sont impactées par ces changements. Elles doivent aujourd’hui, et le devront encore plus demain, se préparer à gérer les aléas, les crises et les situations changeantes. La crise mondiale de 2008 ou celle en cours de la Covid-19 en sont les parfaits exemples. Durant ces crises, qui ont mis à mal ou littéralement « mis au tapis » des milliers d’entreprises ; celles qui ont su se centrer sur leur cœur de métier, en mettant notamment en valeur les collaborateurs qui produisent, ceux qui vendent et ceux qui gèrent les situations critiques, ont eu de réelles chances de passer convenablement ces crises ou, tout du moins, d’en limiter les effets négatifs.

Résilience et agilité : les deux valeurs à cultiver à l’avenir

Un changement profond des habitudes et des mentalités sera nécessaire et un ajustement des échelles salariales devra sans aucun doute faire partie des priorités.

La crise que nous vivons est un accélérateur des transformations, qui apparaissaient déjà depuis quelques années mais qui restaient des tendances, pour aller vers un monde plus respectueux d’enjeux autres que financiers. La logique de cotation des postes doit, elle aussi, se repenser en intégrant de nouveaux critères, élargissant ainsi la gamme attendue de la finalité des postes dans l’organisation.