La crise n’a pas que des côtés négatifs : les organisations savent qu’elles ont plus que jamais besoin de ressources, d’énergie et de créativité pour rebondir. En regardant du côté de l’entreprise libérée et du coaching d’équipes, elles pourraient bien sortir la tête haute de cette longue période de crise, synonyme de chamboulements et de redéfinition de la donne.

“Faire sauter les verrous et les freins”

Laisser tous les collaborateurs prendre des initiatives individuelles plutôt que de suivre des directives imposées par la hiérarchie : c’est le principe fondamental sur lequel repose tout le concept d’entreprise libérée. Ici, les contrôles et la surveillance sont révolus : les salariés sont totalement libres et responsables des actions qu’ils estiment – eux et non leur patron – qu’il faut entreprendre.

On ne pouvait pas davantage repenser le management traditionnel, avec ses organisations en silos, ses couches hiérarchiques sclérosées, ses reporting souvent inutiles et ses modes de décision biaisés. Un grand vent de liberté, d’autonomie et d’agilité souffle ainsi dans ce modèle qui ne se contente pas de réinventer les organisations, mais bien d’en révolutionner les modes de gestion et de gouvernance.

Le consultant Henri Chelli ne se trompe pas quand il propose sa synthèse de ce qu’est (et n’est pas) l’entreprise libérée. Ainsi, pour lui, il s’agit de “libérer la créativité, la créativité et l’efficacité des ressources”. Des ressources dont on comprend très bien qu’il s’agit des individus, qui sont au cœur du processus. L’objectif ultime du modèle : “faire sauter les verrous et les freins”.

L’importance du coaching d’équipes

Suffit-il toutefois de décider de “tout” faire sauter pour y parvenir ? La simple intention est-elle suffisante ? Une fois le management hiérarchique banni, les relations de pouvoir et les relations humaines se modifient-elles instantanément ? La responsabilisation et la recherche de sens pour les tâches individuelles et collectives s’imposent-elles sans “effort” ? Comment favoriser l’autonomie et la réactivité des équipes ? Comment faire primer la compétence sur le statut hiérarchique ?

On perçoit, d’emblée, l’importance et l’enjeu du coaching, individuel comme d’équipes. C’est ce qu’Henri Chelli suggère clairement : “Un coaching d’équipe ou personnalisé peut devenir nécessaire. Il ne s’agit pas de mesurer le niveau de compétence des individus, mais les potentialités à en acquérir de nouvelles. Le coaching est un moyen de soutenir les messages dans l’évolution des relations entre les équipes.”

Un processus proche de l’analyse transactionnelle 

Dans ce rapport aux collaborateurs et aux équipes, on peut penser aux principes de l’analyse transactionnelle, cette théorie de la personnalité, des rapports sociaux et de la communication. De la même manière, elle ne s’applique pas seulement à des individus, mais à des groupes d’individus, et, de fait, à des communautés d’individus.

La métaphore est d’autant plus pertinente que l’analyse transactionnelle s’attache à distinguer trois états du Moi : le Parent (symbole des normes, des contrôles et des valeurs), l’Adulte (garant des processus, méthodes et moyens, ainsi que de la responsabilisation et l’autonomie) et l’Enfant (avatar de la motivation et de la créativité).

On retrouve ces trois niveaux dans les entreprises. Les individus devront dès lors devenir Adultes pour être Responsables, et ainsi prendre de meilleures décisions et se montrer autonomes. A la clé, une cohérence pourra s’établir entre ce que sont les individus et ce qu’ils devraient être, principe fondamental de tout coaching.

Imaginez la puissance de ce principe lorsqu’il se diffuse dans les organisations. Un coaching pertinent va permettre aux salariés, aux équipes et au comité de direction de se libérer et d’insuffler ce vent de liberté à leurs N-1. Il suffira ainsi de coacher une dizaine de collaborateurs, en les accompagnant vers une posture d’Adulte, pour qu’ils diffusent eux-mêmes ce qu’ils ont appris.

Les talents qui ont bénéficié d’un coaching d’équipes auront en effet à cœur de transmettre leurs apprentissages et leurs acquisitions, à savoir une meilleure connaissance d’eux-mêmes, un plus grand détachement face au regard des autres, une prise de distance face à leurs schémas mentaux et une réelle autonomie dans leurs tâches. Mais aussi, et surtout, des responsabilités et des décisions assumées, et de plus en plus souvent co-créées avec leurs équipes.

Le facteur humain, clé de voûte de l’entreprise libérée

La mise en place de processus spécifiques, de structures adaptées et d’une gouvernance basée sur la confiance sont certes indispensables. Mais la clé de voûte de l’entreprise libérée repose principalement sur le facteur humain. C’est lui qui pourra introduire cohérence, simplicité et innovation : l’efficacité des équipes repose sur l’engagement des individus à les développer au sein de leur organisation.

Pas de doute : l’individu libéré détermine le succès de l’entreprise libérée. Si le chemin vers l’entreprise libérée paraît parfois ardu à certains managers et dirigeants, le recours au coaching permet déjà de faire un grand pas en avant.

Salariés plus performants, collectif plus affirmé, organisation plus agile et entreprise plus innovante : vous l’avez compris, pas besoin de libérer toute l’entreprise pour commencer à libérer les esprits et les équipes !