Plus transversal, plus connecté, le travail d’aujourd’hui ne ressemble plus au travail d’il y a à peine 2 ans. Et si, après plus d’un an de crise sanitaire, le retour au bureau était l’occasion de revoir les pratiques des managers ?

Fin du management descendant

La transformation digitale conduit les entreprises à adopter des modes d’organisation plus souples, moins hiérarchiques. Les projets, comme les équipes, sont transverses. Le management à l’ancienne, descendant, a fait son temps. La crise sanitaire n’a fait qu’accélérer ce mouvement déjà à l’œuvre depuis longtemps, en questionnant la place des managers et en ouvrant les yeux de bien des dirigeants.

Aujourd’hui, le management passe par des moments d’échanges, entre managers et collaborateurs, mais aussi entre les collaborateurs entre eux. Le modèle hiérarchique traditionnel a vécu. Pourtant, trop peu d’organisations ont remis à plat leurs modes d’évaluation de la performance. La plupart sont restées sur des modèles traditionnels, avec des entretiens annuels confrontant manager et managé. Ces rendez-vous sont bien sûr indispensables : ils permettent de faire le point sur la rémunération, la mobilité ou la progression individuelle. Mais ils sont loin d’être suffisants !  

Aligner raison d’être de l’entreprise et objectifs individuels

Les organisations les plus avancées s’appuient sur des outils et méthodologies qui permettent un suivi des collaborateurs tout au long de l’année, de façon régulière et transparente. Lorsque cela est bien fait, chacun y gagne : l’entreprise, car ses collaborateurs sont davantage engagés et responsabilisés au quotidien ; les collaborateurs, qui perçoivent davantage le sens de leurs actions et ont le sentiment d’être connectés aux objectifs globaux de l’entreprise.

Suivi agile des objectifs et des performances, “one to one”, feedbacks 360… ces approches portent différents noms, mais elles reposent toutes sur deux constats :

– L’évaluation de l’impact individuel du collaborateur ne peut plus être assurée par une seule et unique personne (son manager direct). Dans des organisations agiles et collaboratives, chacun travaille en effet au sein de différentes équipes et sur différents projets, avec des interlocuteurs qui varient en fonction des sujets. Dans ce contexte, l’évaluation doit donc passer en grande partie par le recours aux pairs, selon un processus transversal.

– La contribution de chacun doit être mesurée par rapport aux objectifs globaux de l’entreprise, ce qui implique d’avoir défini ces objectifs au plus haut niveau, et pas uniquement en termes financiers. L’évaluation est alors principalement déclarative : c’est à chacun de dire comment il pense contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la concrétisation de sa stratégie, quelle que soit sa place dans l’organisation.

Ce dernier point est indispensable pour relier la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise aux actions concrètes de chaque collaborateur ou de chaque équipe. Ce n’est qu’en reliant la “raison d’être” de l’entreprise à des objectifs individuels tangibles et concrets que les entreprises arriveront à faire en sorte que la mission et les valeurs qu’elles affichent ne soient pas seulement des beaux discours !