Contrairement aux idées reçues, l’ancienneté et l’expérience seules ne font pas un bon leader. Bien gérer une équipe exige à la fois des compétences interpersonelles avérées, ainsi qu’une solide formation aux bonnes pratiques.

Outre-Atlantique, au sein d’une structure de taille raisonnable, un ou une jeune manager qui viendrait tout juste de prendre ses fonctions se retrouverait avec une pile de directives, organigrammes, politiques RH et manifestes entassés sur son bureau. Tout un tas de paperasse censé assurer qu’il ou elle est à la pointe des procédures mises en place en matière de leadership, mentoring, inclusivité, prévention du harcèlement, communication non-violente, entre autres. Dans d’autres cultures, et surtout au sein de structures moins procédurales d’un point de vue hiérarchique – comme c’est le cas de la plupart des PME françaises – la montée en responsabilité se passe différemment. Dans d’autres mots, l’expérience et un bon relationnel suffisent largement pour faire un bon manager. Mais est-ce vrai ?

L’expérience démontre qu’aucune des approches citées ci-dessus n’est idéale. Former un collaborateur au métier de manager nécessite une approche différente de celle appliquée à une nouvelle recrue ou à un cadre expérimenté, à la fois immersive et théorique, mais sans basculer dans les extrêmes. Un nouveau manager est en terre inconnue et se retrouve souvent face à une équipe qui exige de lui un dernier mot, la validation d’une action cruciale, le règlement d’un conflit. Ou, plus généralement, le pilotage du travail au quotidien : qui fait quoi, où ; comment,  quand – et est-ce que tout a été bien fait ? A ceci se rajoutent les attentes de sa hiérarchie, des objectifs à remplir, la conscience du fait que sa nouvelle position implique de la valeur ajoutée. Cependant, le doute peut vite s’installer et laisser un jeune manager à la dérive peut entraîner une véritable perte de cap. Après tout, piloter est bien plus qu’une excellente opportunité de faire valoir sa vision – d’importantes responsabilités sont en jeu.

Le manager, cet élément qui donne le ton à travers l’incertitude

Dans un premier temps, il incombe à l’hiérarchie de sensibiliser les nouveaux managers sur l’impact de leur rôle sur les collaborateurs. Un bon manager peut avoir une profonde influence sur ses équipes, d’autant plus qu’il est estimé que pas moins de la moitié des départs ont pour cause des différends avec son supérieur hiérarchique. 

De nombreux nouveaux managers sont mal préparés et ne disposent pas d’outils adéquats, surtout lorsqu’ils n’ont été confrontés qu’aux styles de management et de contrôle traditionnels. Or, le monde d’aujourd’hui, marqué par la transformation numérique, impose

un changement de paradigme sur le lieu de travail. Dans le contexte pandémique de Covid-19, les postes hybrides, voire exclusivement en distanciel, deviennent monnaie courante. Les entreprises se décloisonnent, redistribuent la prise de décision et restructurent la hiérarchie en réseaux connectés. Le monde des affaires se veut désormais plus réactif, plus souple, plus proactif et plus démocratique. Le leader du passé devient rapidement obsolète, ce qui signifie que la nouvelle génération de managers doit faire les choses différemment par rapport à ses prédécesseurs.

Le monde d’aujourd’hui exige l’application des méthodes de demain

La plupart des programmes de développement du leadership, tels que nous les connaissons aujourd’hui, ne reflètent pas l’évolution du monde de l’entreprise. Pour catalyser la productivité et l’innovation dans ce nouvel environnement complexe et ainsi former des managers prêts à affronter l’ère du numérique, une toute nouvelle approche s’impose.

On remarque souvent que les nouveaux managers ont particulièrement du mal à responsabiliser, orienter l’exécution et faire bon usage de l’intelligence émotionnelle – toutes étant des compétences qui relèvent de la psychologie appliquée à l’écosystème du travail, ou les fameux soft skills. Si l’on se décrit comme une entreprise ou start-up visionnaire ou disruptive, former ses managers aux bases de la psychologie et de la communication fait ainsi partie d’une stratégie beaucoup plus large. 

Trois stratégies pour former les managers de demain

Développez vos talents sur la route du succès

N’attendez pas que vos collaborateurs deviennent managers pour les former à être des leaders. Construire votre équipe est essentiel à la planification stratégique de la relève – et former les employés est essentiel pour les fidéliser. Il est également beaucoup plus simple de modeler les comportements et les états d’esprit que de les changer. Ciblez une base plus large durant les premières étapes du processus. N’oubliez pas : les employés présentant un fort potentiel s’imposent souvent comme chefs d’équipe informels. Donnez-leur les outils pour être efficaces maintenant, afin qu’ils puissent accéder plus facilement à des titres de leaders formels dans le futur.

Enseignez l’écoute active et l’intelligence émotionnelle 

Bien que de nombreux cadres excellent dans l’organisation des tâches à effectuer, il est possible qu’ils ne disposent pas des compétences intuitives leur permettant de développer leur personnel. Le coaching permet aux cadres d’aider leurs employés à atteindre leurs objectifs en créant des relations, identifiant les lacunes en termes de performance et en appliquant des techniques de questionnement et d’écoute. Il est de plus en plus crucial de retenir les meilleurs talents, de créer une culture d’innovation et de croissance et de concrétiser la valeur des ressources humaines.

Stimulez le sens critique de vos talents

Pour acquérir de nouvelles compétences et apprendre à identifier les opportunités, les leaders doivent d’abord adopter un état d’esprit de croissance. L’état d’esprit des leaders inefficaces est souvent immuable : ils appliquent des méthodes éprouvées et ne prennent pas de risques. Cependant, pour être compétitifs à l’ère moderne, les leaders doivent prendre des risques et tirer les enseignements de leurs propres erreurs, en s’adaptant et persévérant pour réussir. Les leaders efficaces sont conscients qu’ils ne disposent pas de toutes les réponses et sont constamment dans l’apprentissage.