Lorsqu’une entreprise se développe à l’international, deux choix s’offrent à elles : créer des bureaux pour attaquer chaque marché de l’intérieur ou identifier des partenaires pertinents et avancer en collaboration avec ces derniers.

Si la création de bureaux pour attaquer chaque marché peut sembler la plus efficace au premier abord, elle est surtout extrêmement coûteuse. Pire, elle peut être synonyme d’échecs simultanés. À l’inverse, la collaboration avec des partenaires déjà implantés dans le ou les territoires visés, si elle est plus longue à construire, se révèle souvent être un excellent levier business. Cette option demande toutefois la définition d’un programme de partenariats clair, réfléchi et pérenne.  

Une équipe soudée

La première brique d’une relation partenaire réussie est la transparence. Ils ne sont pas une simple relation commerciale, mais doivent être appréhendés comme des extensions directes de l’entreprise, bénéficiant d’une approche locale, inscrite dans la culture du pays ciblé et personnalisée.

En étant transparent avec ses partenaires, on s’assure d’être alignés dans la poursuite d’un même objectif et on augmente ainsi la responsabilité et l’appropriation. Les partenaires doivent avoir accès à l’information pour prendre des décisions correctes, rapides et coordonnées les unes avec les autres. La transparence est un outil qui aide à exploiter l’intelligence collective et à éliminer la politique et la bureaucratie. Les partenaires doivent donc faire partie de l’équipe, se familiariser avec toutes les nouvelles fonctionnalités en temps voulu, être conscients des défis dans le pays qui les concernent et participer aux grands moments de l’entreprise. 

Il s’agit ensuite de définir un programme d’affiliation qui réglemente de manière limpide les droits et obligations de ces partenaires. Chacun d’entre eux doit être classé en fonction de ses spécificités : les revendeurs classiques, les référents (les partenaires de recommandation), les fournisseurs de technologie qui peuvent intégrer le service proposé (comme Microsoft ou Adobe) et les intégrateurs de systèmes, très stratégiques (tels que KPMG, Accenture ou Deloitte).

Une fois cette répartition faite, le premier point d’ancrage avec chaque partenaire est l’élaboration et la validation d’un business plan détaillé. Il faudra compter en moyenne deux mois de travail commun, de la lettre d’intention à la signature du contrat de partenariat. 

Ce plan doit être basé sur des données, et évoluer constamment en conséquence. Cela permet à toutes les parties de prendre des décisions fondées sur les données de manière autonome.

Une incitation constante 

Les partenaires doivent également être répartis en plusieurs niveaux. Argent, or et platine par exemple. Ces niveaux représentent des chiffres d’affaires annuels minimums à remplir par les partenaires. Ceux qui évoluent voient leur marge augmenter.

Une autre condition préalable au changement de « classe » peut être la formation de commerciaux et de consultants. Trois commerciaux et deux consultants pour le niveau or, contre cinq commerciaux et trois consultants pour le niveau platine par exemple. Ces incitations poussent les partenaires à accroître leurs efforts et permet d’avoir une relation saine dans le temps. 

Pour s’assurer d’avancer dans le même sens, il est recommandé à l’entreprise de nommer des ambassadeurs dans les différents marchés où opèrent les partenaires. Près des yeux, près du cœur.